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1、在物流重組階段，海爾物流對(duì)集團(tuán)的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送等職能進(jìn)行了整合，并提出了JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流三個(gè)管理模式。通過這些措施，海爾物流構(gòu)建了直接面對(duì)市場(chǎng)的、以信息流支撐的物流、商流、資金流同步流程體系，從而獲得了基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、海爾物流在物流重組階段，整合了集團(tuán)內(nèi)分散的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送職能，并提出了三個(gè)JIT（Just-in-time）的管理模式，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。

3、通過對(duì)這一案例的分析，我們可以看到，物流行業(yè)的安全管理不僅關(guān)系到企業(yè)自身的生存與發(fā)展，更是保障社會(huì)公共安全的重要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起自身的社會(huì)責(zé)任，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，建立健全的安全管理體系，確保物流過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都符合安全標(biāo)準(zhǔn)。

4、中外物流運(yùn)作案例精選的分析如下：武漢物流市場(chǎng)的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)：前沿技術(shù)應(yīng)用：武漢中遠(yuǎn)公司通過實(shí)時(shí)物流追蹤展示了物流行業(yè)的前沿技術(shù)應(yīng)用，體現(xiàn)了技術(shù)在物流運(yùn)作中的重要性。地理位置優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)：武漢作為物流黃金地，吸引了眾多企業(yè)入駐，但同時(shí)也面臨物流網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展的挑戰(zhàn)，如運(yùn)輸企業(yè)的轉(zhuǎn)型與資源整合問題。

5、逆向物流案例——沃爾瑪?shù)耐素浌芾砦譅柆斘锪鞴芾淼奶攸c(diǎn)逆向物流的退貨。沃爾瑪十分重視其物流運(yùn)輸和配送中心，在物流方面投入了大量的資金。物流運(yùn)營(yíng)過程中，沃爾瑪逐步建立起一個(gè)“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)。

6、物流鏈整合的案例分析答案如下：物流鏈整合的必要性上海港實(shí)施的“長(zhǎng)江戰(zhàn)略”證明了物流鏈整合的必要性。通過鞏固大后方、確保箱源，上海港在與其他港口競(jìng)爭(zhēng)樞紐港地位時(shí)占據(jù)了優(yōu)勢(shì)，并在與航運(yùn)巨頭博弈中增強(qiáng)了談判地位。

物流案例---德國(guó)郵政:擴(kuò)張戰(zhàn)略網(wǎng)羅世界

1、從德國(guó)郵政（DeutschePost）40層的總經(jīng)理辦公室向窗外眺望：萊茵河谷盡頭直到科隆大教堂尖頂，都可以一覽無(wú)余，甚至包括隔壁由DP控股的郵政銀行和德國(guó)郵政CEO崇文禮擔(dān)任監(jiān)事長(zhǎng)的德國(guó)電信大樓。這一景色突顯了德國(guó)郵政的地位——德國(guó)電信是德國(guó)市值的公司，郵政銀行則是德國(guó)的零售銀行。

2、德國(guó)郵政世界網(wǎng)（DPWN）DPWN是德國(guó)的國(guó)家郵政局，也是歐洲地區(qū)的物流公司，正努力成為全球領(lǐng)導(dǎo)者。其業(yè)務(wù)分為郵政、物流、速遞和金融服務(wù)。DPWN的成功在于其高效的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)和全球化的服務(wù)范圍。Maersk/A.P.MoellerMaerskSealand是全球航運(yùn)公司，擁有龐大的船舶隊(duì)和裝卸碼頭，同時(shí)提供物流服務(wù)。

3、德國(guó)鐵路公司的物流戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在業(yè)界引發(fā)廣泛關(guān)注，尤其是在其客運(yùn)業(yè)務(wù)受挫、連續(xù)多年虧損的大背景下，公司果斷轉(zhuǎn)向物流市場(chǎng)，通過整合資源、優(yōu)化布局，不僅有效彌補(bǔ)了客運(yùn)業(yè)務(wù)的損失，還成功扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)。

倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)典型案例分析

這些企業(yè)對(duì)物流服務(wù)有著特殊的要求，原因在于隨著分工的細(xì)化，這些電子產(chǎn)品、元器件、原材料和成品種類日益繁多、更新?lián)Q代周期短、貨品單值較高、周轉(zhuǎn)迅速。制造企業(yè)為了盡可能的降低成本，減少庫(kù)存對(duì)資金的占用，這些企業(yè)都強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）和零庫(kù)存原則，要求供應(yīng)商小批量、多批次、配合生產(chǎn)流程的頻繁供貨。

在物流重組階段，海爾物流對(duì)集團(tuán)的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送等職能進(jìn)行了整合，并提出了JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流三個(gè)管理模式。通過這些措施，海爾物流構(gòu)建了直接面對(duì)市場(chǎng)的、以信息流支撐的物流、商流、資金流同步流程體系，從而獲得了基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

海爾物流在物流重組階段，整合了集團(tuán)內(nèi)分散的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送職能，并提出了三個(gè)JIT（Just-in-time）的管理模式，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。

辛克為西門子公司提供進(jìn)口配件服務(wù)的上海保稅區(qū)倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)儲(chǔ)面積只有200多平方米，但一年的過貨收入4000多萬(wàn)美元。4000多萬(wàn)美元？200多平方米？?jī)蓚�(gè)數(shù)字在我心里激起巨大的反差。一個(gè)只有200多平方米的小倉(cāng)庫(kù)，要?jiǎng)?chuàng)造4000萬(wàn)美元的收入，那需要多快的中轉(zhuǎn)速率和效率呀！而這，正是辛克物流獨(dú)具的核心競(jìng)爭(zhēng)力。